流れを創るコンサルティングで企業業績向上の基盤づくりを支援します

【事例をご覧いただく場合の留意点】
詳細に記載しますと守秘義務に抵触しますので、ポイントを絞ってご紹介させていただきます。

材料メーカーE社の営業部門は、目標値として売上・利益・提案回数・訪問回数を管理していました。
そして、この４指標は徹底して月次の営業会議や週次のグループミーティングで管理されていました。
しかし、いずれも会合も、結果についての検討はあるものの、営業活動の中身は管理していない状態でした。
未達成という結果について叱責され、「次回までに何とか挽回します」という精神論に終始しており、具体的に「誰に、何を、どのようにすれば案件が前に進捗するか」という議論はほとんど皆無でした。
まさに営業員個々に具体的な営業活動の中身は依存し、個人商店化している状態でした。

E社は営業企画部門がありましたので、その部門と当社の経営コンサルタントが協働して、次の２テーマを同時に着手しました。

• ①顧客別営業方針策定
• ②ペンタゴン営業活動プロセス設計

①顧客別営業方針策定は、各社ごとの個社別営業方針を定めることと方針策定のための顧客情報収集を行うものです。過去に営業力強化コンサルティングプログラムを実施したケースでは、多くのお客様で個社別営業方針策定のための情報収集ができていないのですが、E社でも例外ではなく、基本情報は収集されているものの、方針策定に必要な重要情報はほとんど収集できていませんでした。
そこで、方針策定のための重要情報を決定し（E社では18項目）、営業員に情報収集を指示しました。

②ペンタゴン営業活動プロセス設計は、受注成約率を高め、営業マネジャーが営業活動の中身を管理できるようにするためのプロセス設計です。
具体的には、営業活動を５種類の大・中プロセスに分け、さらに営業活動全体を約60の小プロセスに分解したのです（ペンタゴン営業活動プロセス）。図示すると以下のようになります。

下図：ペンタゴン営業プロセス60工程の内容

そしてプロセスの一つひとつについて、具体的な行動内容や使用するツール類（標準提案書など）やトークを設計し、「引合を獲得するためにポイントとなる指標」「受注成約するためにポイントとなる指標」等を設計したのです。

これらを設計することにより、
イ）営業マネジャーが継続的に指標を管理し、しかるべき指示を営業員に出すようにする
ロ）営業員が営業活動の全体像を俯瞰し、現状がどのプロセスで、次に何をすればよいか企画する
ことが可能となりました。

このイ）ロ）の活動を現場レベルで行うと同時に役員層・管理者層ごとに顧客キーパーソンへのレベルコンタクトを実施しました。このレベルコンタクトの目的は、①上層部同士が情報交換することで、しっかりと顧客の方針を確認し、その方針の実現をE社として支援するために、どのような関係構築ができるかを検証するため、②顧客が抱いているE社のイメージを書き換えていくためです。

顧客方針を正確に理解することで提案が可能となり、顧客接点や訪問回数が増えていくトリガーとなります。
また顧客が抱いているイメージは営業員一人の行動が変わったところで、なかなか変わりません。
会社全体としての行動が変わることでイメージの書き換えにかかる時間を短縮することができるのです。

上記の活動を継続することで、３年後には、訪問回数が約25％増、営業活動プロセスを設計した対象商品群の受注成約率が17％増という実績があがりました。

具体的なコンサルティングプログラムの紹介ページ：営業力強化コンサルティングプログラム

• 営業は属人的なものと考えていましたが、営業活動の標準的なプロセスを設計することで、一定の水準以上の活動ができるようになった。小川先生が常に意識している受注成約率も向上しましたが、特に若手営業員の成長スピードが早まったことが副次的な効果として最もインパクトがありました。やはり先輩営業マンの活動を見よう見真似でやっているだけでは時間が掛かるが、標準形があってまずは頭で全体像を理解し、それを行動していくほうが断然成長することが分かった。（営業本部長）
• 私は技術営業をするように言われ、技術部から営業部に異動したが、最初は何をすればよいか分からなかった。営業部２年目に営業マニュアルができ（注：営業活動プロセスのテキスト）、はっきりと全体像が理解できた。今まではパーツごとで頭に入っていたが、それが一気につながり、営業活動そのものの見通しがつくようになった。営業が少し理解できたと思う。私の次に技術部から異動してきた後輩は最初からマニュアルがあるので、本当にラッキーだと思う。（技術出身の営業員）