流れを創るコンサルティングで企業業績向上の基盤づくりを支援します
【事例をご覧いただく場合の留意点】
詳細に記載しますと守秘義務に抵触しますので、ポイントを絞ってご紹介させていただきます。
C社からのご依頼で1990年代に導入した人事制度が社員の活動実態と会わなくなり、制度改定のコンサルティングを開始しました。
コンサルティングの基本方針は、
の３点です。
| （改定前）職能資格制度 |
| （改定後）役割等級制度 |
等級要件は能力基準で定められていましたが、難解な修飾語を用いた長文の要件となっており、各等級に何が求められているかを理解するのは困難な状況でした。
今回の改定では、方針を展開する際の役割に連動させて等級要件を定め、現在の経営管理プロセスと合致した内容としました。
なお、初級層は一部に能力基準を残しました（ただし能力の内容は改定）。
| （改定前）能力・情意評価 |
| （改定後）役割評価（成果・プロセス・組織強化・基本態度） |
能力に基づいた評価項目から、担っている役割やプロセスの進め方に関する評価項目に改定しました。
「保有能力」から「発揮行動と役割」への大転換になります。
成果については、方針管理システムからのアウトプットを達成率評価するように改定しました。
プロセス・組織強化・基本態度については、当社の標準評価項目（レベル５段階）から、各部の方針に合致する項目を選定し、必要に応じてカスタマイズしました。標準項目にないC社特有の評価要素は、新規に評価項目として設計しました。
なお、５段階の評価レベルは、従来は１～５の数字に○をつけるだけでしたが、当社の項目は１～５のレベル全てに行動レベルを定義していますので、測定した行動に基づき、評価できるようにしました。
同時に日常的な部下指導に利用してもらうようにしました。
| （改定前）目標管理制度 |
| （改定後）目標管理制度を廃止し、方針管理システムを構築 |
改定前の目標管理制度は、目標管理シートで目標設定しているもののテーマ管理に苦慮していました。
テーマが変更された場合も目標管理シートの更新がされていない等、運用面に問題があったためです。
これは、目標管理シートは人事評価用に使用されている帳票なので、期初に目標設定のために使用したら、次は半年後しか使用しないためです。
方針管理システムでは、「テーマ進捗管理表」を使用し、ゴールの共有、フェーズの明確化、月次目標設定を行い、さらに測定される結果を毎月上司（評価者）と部下（被評価者）で打ち合わせするので、実務の中で達成度測定が完結するようになりました。
その結果を評価制度のインプット情報として利用し、日々の活動と評価をつなげました。
| （改定前）基本給要素は年齢給・職能給 |
| （改定後）基本給要素は年齢給・役割給 |
| （改定前）職能給の等級レンジ幅が広い |
| （改定後）役割給の等級レンジ幅を狭く |
| （改定前）評価結果による昇給額差が小さい |
| （改定後）評価結果による昇給額差を大きく |
等級制度と評価制度が役割基準に変わりましたので、職能給も役割給と変更しました。役割相応の賃金水準にするため、賃金額を若干変更しました。
年齢給は検証の結果、廃止の必要がないため、そのまま維持しました。
また職能給では等級レンジ幅（ある等級における職能給初号と上限の幅のこと）が広く、逆転現象（下位等級の職能給が上位等級の職能給を上回る現象）が生じていましたが、役割給では等級レンジ幅を狭くし、逆転現象が生じないようにしました。
※職能給より役割給が下がる人には、移行期間を設けました
昇給に関しては、改定前は、評語（評価結果のS,A,B,C,Dのこと）による差が少なかったのですが、改定後は倍以上の差がつくようにし、賃金配分にメリハリをつけて、活動結果による処遇に差がつくようにしました。
| （改定前）退職金算出式：最終給与比例方式 |
| （改定後）退職金算出式：ポイント積立方式 |
最終給与比例方式よりもさらに貢献度に基づいた支給にするため、貢献度をポイント化して毎年積み立てるポイント積立方式に変更しました。
ポイントの中身は、勤続ポイント＋等級ポイント＋役割ポイント＋評価ポイントとし、複数の観点で貢献度を設定しました。
| （改定前）明確な方針なし |
| （改定後）幹部候補生の重点的育成を実施 |
特別な基準でエース級社員を選抜し、将来の組織構造を考慮しながら、幹部候補生として重点的に育成を実施するようにしました
幹部候補生の育成は、管理職の重要な責務になるので、少しでも負担を軽減するため、育成力を向上させるように、
①マネジメント研修
②評価者訓練
③部下の個性を把握する心理学分析
を計画的に実施し、育成のための総合的マネジメント力向上施策を実施しました。
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