流れを創るコンサルティングで企業業績向上の基盤づくりを支援します
営業プロセスの考え方は1990年代後半から広がってきました。しかし営業プロセスを精緻に設計し、フロー化している企業はまだ少なく、多くの場合、営業活動そのものが営業員任せとなっています（いわゆる営業員の個人商店化）。
そして、営業員任せになっている企業では結果管理に終始し、重要な経営指標である売上・利益を決めることになる営業プロセスがブラックボックス化しています。
企業の成長のためには、売上と利益を増大させることが必要です。それゆえ、多くの企業で売上・利益を重点的に指標管理しています。もちろん売上・利益は極めて大切な経営指標ですが、結果指標に過ぎません。
営業機能の視点では、プロセス指標である「受注成約率」が同程度もしくはそれ以上に重要で、この受注成約率の向上こそが、営業力強化そのものといえるのです。
※受注成約率は（受注件数÷見積件数）で算出されます（受注件数は、あらかじめ設定した最低利益率を満足した案件に限定しなければなりません）
効果的・効率的に営業力を強化して、受注成約率を向上するには、営業員任せではできません。組織として営業活動をマネジメントする必要があります。
具体的には、営業組織として、営業プロセスの設計を行いフロー化し、営業活動の基盤づくりをした上で、それぞれの営業活動プロセスを事前管理し、活動の質を上げていくことが求められるのです。
当社が主張している営業力強化の３原則をご紹介しておきます。
【営業力強化 原則１】 「個人商店の集合体の営業」から「組織営業」に変革する
【営業力強化 原則２】 「経験と勘の営業」から「プロセスを重視した営業」に変革する
【営業力強化 原則３】 「結果管理の営業」から「事前管理の営業」に変革する
（※以下の各プロセスのリンクは、コラムの「営業プロセス詳細解説ページ」にリンクしています）
営業プロセスは大きく分けて「５種のプロセス」で考えることができます。
営業活動に関するプロセスが４種、営業管理に関するプロセスが１種となります。
営業活動プロセスの４種とは、
①顧客に提案して新規案件の引合をいただく「引合プロセス」
②引合をいただいた後に受注成約に結び付ける「商談プロセス」
③受注成約後から納品完了までの活動をフォローする「業務プロセス」
④既存顧客におけるシェアアップを図る「深耕プロセス」
と当社では定義しています。
営業管理は「営業管理プロセス」の１種のみです。
この営業管理プロセスで「フロー化した営業活動プロセスの４種」を管理（マネジメント）することになります。
受注成約率は、引合プロセスと商談プロセスの活動結果となります。したがって、これらプロセスを企業として設計・管理することが最も重要なのです。
当社が営業コンサルティングを実施した企業の事例で申し上げると、上記５種のプロセスを60程度の小さいプロセスに分解しフロー化して、それぞれの小プロセスで何をすべきなのかを設計することで、受注成約率の向上に繋げています。
営業プロセスを設計するプログラムは 営業力強化コンサルティングプログラム をご覧ください。
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